预算是怎么编制出来的？学习“预算编制十步法”

编制预算需要注意哪些方面？有些特殊的预算由两部分组成：一部分是收入的预算，另一部分是支出的预测。收入的预测比较难，支出的预测比较容易。

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预算管理的过程循环

编制预算首先要编制销售预测，然后根据销售预测编制物料的备货计划、新品配货计划、研发配合计划以及配货计划等。当工厂制造部门要增加设备的时候，还要和制造部门编制设备改造计划。因此，预算管理的龙头在销售预测，所以，销售预测最重要。只有销售预测被做出后，才能完成后面的物料、生产、制作、研发、品管等计划。

财务预算首先要做资金的安排计划。比如，销售部门说明年销售额要大涨，那么这就有可能伴随着资金投入的增大，财务部门需要编制相应的资金配套计划。如果编制资金的配套计划有困难，那么就要进行专项资金的申请。编完以后，财务部门就会做出预测的利润表、资产负债表和现金流量表。比如，今年年底的时候，资产负债表是什么状态，利润表显示能赚多少钱，现金流量是哪里多、哪里少，这些都应该在一年前就确定下来。如果这些情况反映得不清楚，往往是因为财务在预算方面做得太粗糙，编制的财务预测表也不够准确。

有了一份准确的财务预算表，等于整个计划就已经通过了。这时候，管理者需要把这个计划分编到销售、制造等各个部门的每个月中，然后还要编制每周的资金预算表，把整个现金流量纳入到控制范畴内，不可能出现到时候没有资金的情况。日常工作中最大的问题，就是实际的情况跟检测的结果不一样，要及时地分析这些差异，提出改进的措施，形成整体循环。

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“预算编制十步法”具体内容

实际上，预算的制定、修正的过程，比预算的结果更重要。那么，预算是怎么编制出来的呢？我把这套预算编制过程命名为“预算编制十步法”，如下图。

第一步：定战略

今天中国大多数企业管理者存在的最大的一个问题是太注重机会，伺机而动，这样就使得企业每一年的预算在不断地改变，打破了企业的资源配置。另外，企业随着资源跑，有些老板心里仍然对重资产情有独钟，但如果投资过多，就会把企业的流动资金消耗光。因此，一家公司在制定战略时一定要考虑到其驱动因素。一家公司能不能走向更大的未来，最重要的就是定位，也就是从顾客的角度往回走。多层次计划预算内容如下图。

案例与思考：如何形成顾客驱动

我在辅导一家大型挖掘机代理公司的时候，公司的高管层提出一种说法，说明年企业为了实现更大的利润增长，要去组合更多的产品。而某一类销量好的产品数量的增加，会带来更多的营业额增长，由此企业可以代理更多的产品。

这种想法不是不可取，但代理产品肯定要投入资源，一个产品要投多少万资金下去，也是一种驱动。最后我把他们的这种思维改变了一下，仍然是卖他们讨论的这种产品，但是要形成顾客驱动。该如何形成顾客驱动呢？就是要增加企业的新顾客的数量，同时对老顾客进行深入挖掘，扩充终端销售，具体方法就是把终端的分公司和办事处翻一倍！

这个建议一经采纳，这家企业的营业额一下子翻了近两倍！方法说起来很简单，但我当时的想法是，从顾客角度往回拉，这时候企业的投入是一种渐进式的，而且好处是整个公司的盈利会同比上升。

第二步：建组织

没有组织的团队，一定是一群乌合之众。企业组织中的成员要有共同的目标和信仰，并能互相依存，做预算管理也要有组织予以支撑。很多公司的预算组织都仅仅是个临时机构，即每到年底由企业财务部的几个人员组成，做完预算后，这个组织也就解散了。

企业如果能够建立一个预算管理组织，就能够把企业的上下打通，控制住经营的方向并保证结果。注意，这个预算组织的编制机构不是财务部门，而是所有的业务部门和企业的各个职能部门（见下图）。

第三步：明价值

预算管理就像企业经营的一幅地图，预算的编制执行机构一定要贯彻彻底，而且在贯彻的过程中要做到实时监控。当我们构建了这样一幅地图以后，还要在预算执行过程中注意以下两大问题：

第一个问题、企业面对的市场环境。在经济形势不好的情况下，企业要面对的首要问题就是调整资源。资源不是一成不变的，但资源一定跟目标有关，同时也跟市场环境息息相关。

第二个问题、要模拟可能出现的结果。企业在预算执行过程中可能会得到三种结果：最优、正常和最差。当企业对这三种结果有所准备时，企业管理的问题点才会更具体、更明确。

第四步：有什么

我们很多公司不太清楚自己的产品调整方向，这时候需要把以往产品投入研发的成本费用表调出来，只有这样产品的调整才能落地，才能编制好下一步的销售预测表。也许有人会问，销售预测表中的数据如果高了、低了如何处理呢？我建议的方法是以奖励准确为原则。

企业要形成一个业务部门制定目标的习惯，同时让预算编制者自己去承担他所制定的指标产生的后果。执行越准，预算越准，奖励越高，越会让执行人对自己的结果负责（见下图）。

销售预算的编制预算过程

我们能够提供什么

第五步：配什么

企业在经营过程中，有时会出现能力不足的现象，此时需要从以下两个方面进行努力：一是用时间换空间，也就是说企业在某段时间可能某项能力确实不足，要花一定的时间来弥补这个能力；二是用空间换时间，即用钱购买能力。

企业家在预算管理中一定要非常清楚的是，以什么来弥补缺失，用什么配什么（见上图）。注意，配什么的前提是企业要分清哪些属于资源拉动，哪些属于能力驱动，哪些是企业的关键能力，哪些能力是可以随着时间的推移慢慢积累的。

第六步：找什么

企业要想取得成功，就需要找到适合的外部或内部合作者，即利益相关者。对于企业管理，我给企业家朋友的建议是，管理的过程就是与下属比耐力的过程，优秀是被要求出来的。

企业善于跟外部利益相关者建立共赢的机制，以获得利润（见上图）。企业家要解决好两个问题：一是找到赚钱的方向，另一个是制定分钱的规则。制定分钱的规则就是要在外部利益关系者和内部利益关系者之间，制定合理的规则来分钱。

第七步：资金流

资金流不顺畅，是因为企业的计划没有做好，计划出现问题是因为企业没有控制好日常经营（见下图）。很多时候，只要企业学会合理地控制资金，就会发现很多资金流都是闲置的，是可以拿来去做更多的投资，赚更多利润的。

对于资金流问题，最重要的是，要建立在企业的业务控制基础之上，这就需要管理住业务的随意性。

第八步：估成果

估成果意味着，预算管理就是要将企业的财务报告与日常的经营活动相结合。很多企业家总说企业缺少能干的人才，其实要解决一家公司中的人才缺失问题，并不在于进行人才的训练，而在于流程的设计。

企业管理中最难的是要把所有的投入集中体现在成果上，所有的投入都要考虑到时间成本。

第九步：备应急

企业在经营过程中时时刻刻面临着行业重大的技术变革、不乐观的经济形势、消费者的习惯变化、国家重大的政策调整等诸如此类的外部问题（见下图）。这些问题几乎都会对企业造成三个影响：一是营业额的下降；二是新投资的项目回收期拉长，现金流出；三是导致银根紧缩，企业现金流短缺。

对此，企业要想办法从消费者的角度实现盈利。同为企业经营，所处的行业不同，所受的社会环境影响也会不同，因此企业要注意做到备应急。

第十步：通上下

企业做完预算以后要报董事会审批。国内的很多中小企业没有设置董事会，遇事缺少人商量，在此我建议企业家朋友可以借鉴德国中小型企业的做法。德国中小型企业的股权是属于企业的，但是它们有一个外国董事会。该董事会受利润激励，对企业进行辅助经营并承担责任。因为这些董事会的成员大多是行业经营内的专家，具备非常丰富的行业经验，因此可以为企业的成长带来很大的益处。

如图所示，预算报董事会之后，如果董事会通过了，那么就要在企业内部开展预算的宣导工作。各个部门就要开始编制本部门明年预算的明细计划，所以要去各个部门宣导公司的整体安排和整体预算方案，让每个岗位都明确要求是什么，明年要做什么，分解到每个季度要做什么，这样才能把企业面临的问题全面打通（见下图）。

来源：管理会计知识汇。本文作者：史永翔

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